Mange organisasjoner investerer betydelige summer i nye, avanserte CRM-systemer, skysystemer, AI- systemer og logistikksystemer. Globalt brukes det flere hundre milliarder og
i Norge mer enn titalls milliarder på systemer som Salesforce, Microsoft og SAP. Men hva skjer med verdiøkningen, kostnadsbesparelsene, og tidsoptimaliseringen disse systemene lover når de blir møtt med motstand av de ansatte som skal benytte dem?
Systemene man kjøper blir ikke bedre enn menneskene som bruker dem, og i en rekke norske bedrifter og offentlige etater, støver disse systemene og funksjonene de tilbyr, ned på et digitalt loft av menneskelig motstand, og verdien de lover å oppnå, uteblir.
Dette er ikke et teknologiproblem. Det er et atferdsproblem.
For å forstå hvorfor, må vi dykke ned i den menneskelige psykologiens kronglete veier, slik Daniel Kahneman ville ha gjort.
Når hjernens “systemer” kolliderer med “det nye systemet”
La oss starte med Kahnemans kjernekonsept: våre to tankesystemer. System 1 er vårt intuitive, raske og emosjonelle system. Det er her våre repetitive arbeidsoppgaver ligger, detog ting vi gjør hver dag, i et system vi kjenner godt. Det er det som gjør at vi raskt gjenkjenner et ansikt, eller reagerer instinktivt på fare. System 2 er derimot langsomt, logisk og ressurskrevende. Det er for eksempel det systemet vi må bruker når vi skal lære oss noe nytt, noe som kan være strevsomt, tidkrevende, og som krever mye av oss kognitivt.
Når et nytt system introduseres og selges inn til ansatte, appellerer ledelsen ofte til System 2. Ledelsen ser de logiske fordelene: Øøkt effektivitet, bedre kundeinnsikt, strømlinjeformede prosesser. Dette er rasjonelle argumenter, og de er helt gyldige og oftest de som blir brukt for å motivere de ansatte. Men de ansatte som skal ta i bruke systemet daglig møter det ofte imed System 1.
For System 1 er det “nye systemet” en trussel mot status quo. Det representerer en endring av arbeidsrutiner, ofte økt arbeidsbyrde i oppstartsfasen, og en kilde til usikkerhet. Våre hjerner er designet for å bevare energi, og System 1 vil derfor raskt identifisere den kortsiktige ulempen med å lære noe nytt fremfor den langsiktige, men usikre, gevinsten. Resultatet? Motstand.
Tapsaversjon - Hvorfor det kjente veier tyngre enn det nye
Et annet sentralt konsept fra atferdspsykologien er tapsaversjon som handler om at vi mennesker vekter tap tyngre enn gevinster av tilsvarende størrelse. Tapet av en kjent og komfortabel arbeidsflyt oppleves som mer smertefull enn den potensielle gevinsten av en mer effektiv arbeidshverdag, langt der fremme i “fremtiden.”
Når selgerne dine har brukt “SalesFORCE” i årevis, har de internalisert en bestemt måte å jobbe på. De vet hvordan de skal finne informasjonen de trenger, hvordan de skal loggføre aktiviteter, og hvordan de skal navigere systemet. Overgangen til nytt system representerer ofte tap av mestring, tap av tid investert i å lære det gamle systemet, og tap av den mentale komforten det gir å jobbe med noe man kjenner. Til tross for at det nye systemet objektivt sett er bedre, vil System 1 automatisk fokusere på det umiddelbare tapet snarere enn den fremtidige gevinsten.
Å spille på lag med hjernen og de ansatte
Til tross for alle disse psykologiske barrierene, forventes det som regel at ansatte omfavner systemendringer, basert på logiske argumenter av seg selv. Dette er en tilnærming som ofte er dømt til å mislykkes. En alternativ tilnærming er åI stedet må vi "nudge" de som skal bruke systemet i riktig retning, at man rett og slettog spiller på lag med hvordan de ansatte faktisk møter endringer. Det kan gjøres vedVed å:
Gjøre det enklest mulig å velge det nye: Reduser friksjonen så mye som mulig. Sørg for at opplæringen er intuitiv, lett tilgjengelig, og ha fokusert på umiddelbare gevinster for den enkelte bruker. Kan den første opplevelsen med nytt system være så sømløs at System 1 nesten ikke registrerer det som en endring?
Fokusere på små, umiddelbare gevinster (og tap): I stedet for å snakke om store, fremtidige fordeler, fremhev de små, daglige forbedringene systemet gir. Hva sparer mantid på nå? Kan manglende bruk av systemet føre til umiddelbare, men små, negative konsekvenser? Dersom gevinstene oppleves viktig for den enkelte og ikke bare på overordnet nivå øker sannsynlighet for at det tas i bruk
Utnytte sosial bevisføring: Mennesker er sosiale vesener og vi påvirkes sterkt av hva andre gjør. Fremhev suksesshistorier internt. Vis frem kolleger som bruker det nye systemet effektivt og la dem dele sine positive erfaringer. Dette kan skape en norm der det å bruke det nye systemet blir sett på som positivt og kan bidra til å etablere en standard.
Tilby standardvalg og "gentle nudges": Gjør det nye systemet til standardvalget. Hvis det er mulig, integrer det så dypt som mulig i den daglige arbeidsflyten at det å aktivt velge det bort blir en tungvint omvei som krever mer tid og energi enn å bare følge den nye flyten. Det kan være lurt å prøve å hekte det nye systemet på allerede eksisterende rutiner, da øker sjansen for at det tas i bruk (kalles habit stacking).
Anerkjenne og adresser motstand og usikkerhet: Ikke avfei motstanden som irrasjonell. Anerkjenn at endring er vanskelig og at det kan væreer naturlig å føle et visst ubehag eller usikkerhet. Tilby støtte og en plattform for å lufte frustrasjon, og bruk denne informasjonen til å forbedre implementeringen. Ta tilbakemeldinger på alvor, selv om ikke alt tas hensyn til bør det synliggjøres at de ansattes synspunkter er vurdert.
Investeringen i et nytt system er betydelig, og man løper en stor risiko for at det kan bli dobbelt så dyrt som tiltenkt, om selskaper i tillegg til å kjøpe dem inn, ikke får ansatte til å ta dem i bruk. Det handler ikke kun om implementering, og tilstrekkelig IT-støtte, men om en dyp forståelse av menneskelig atferd. Ved å anerkjenne og navigere motstand kan vi forvandle en kostbar motstand til en reell mulighet. Det handler om å designe systemene og prosessene rundt det nye som skal implementeres på en måte som spiller på lag med, snarere enn imot, vår iboende menneskelige måte å tenke og handle på.
